Las empresas son competitivas por naturaleza. Esto les obliga a entender dónde están frente a sus principales competidores. Es por esto que, en particular, las grandes empresas gastan un dinero sustancial para comprender sus posiciones relativas en el mercado. Al igual que en los deportes, no importa lo bien que un equipo se sienta si se encuentran en la parte inferior de la liga. Se ven obligados a estar en la cima para prosperar o incluso sobrevivir, a veces a expensas de no disfrutar tanto del juego.
Entender la posición en la liga, sin embargo, no sirve de mucho para ayudar al equipo o a la empresa a mejorar. Para ello, el benchmarking interno es más valioso. Entender en qué posiciones son fuertes y en cuáles son débiles les ayudará más a encontrar el apoyo en sus fortalezas para mejorar sus puntos débiles y apuntar más alto.
En cualquier caso, saber dónde se está y dónde uno quiere ir es el comienzo para desarrollar un plan vencedor, o al menos un plan de mejora. Este es el poder de la evaluación comparativa interna.
La innovación es una disciplina en desarrollo. Por definición, si sabemos lo que estamos haciendo, no estamos innovando. Si esto es así, ¿cuál es el valor de la evaluación comparativa si nadie sabe exactamente cuál es el plan ganador?
A pesar de que la Innovación como disciplina no está tan desarrollada como el Marketing o la Química, por ejemplo, hay muchos ejemplos de éxito y fracaso en los negocios y la forma en que han sido innovadores. Los profesores Rao y Weintraub, del Babson College de Boston, han estudiado cientos de empresas y seguido sus comportamientos y resultados para desarrollar un sencillo modelo de su cultura de la innovación. Este modelo granula el concepto difuso de la cultura en seis bloques, cada uno compuesto de tres factores, y cada uno compuesto de tres elementos. Los 54 elementos permiten a las empresas entender exactamente el estado de su cultura de innovación actual, sus fortalezas y debilidades para desarrollar un plan de mejora en base a ellos y medir el progreso según el plan se implementa. Los empleados de la empresa puntúan 54 elementos del cuestionario “on-line” para generar una imagen estática de la cultura de innovación en ese momento específico.
Los resultados sirven a cada empresa para desarrollar sus planes de acción para innovar y establecer su cultura interna. El benchmarking interno es posible entre los niveles jerárquicos (normalmente los gerentes son más optimistas que los operarios), funciones (típicamente Marketing o Ventas tienen diferentes percepciones que Producción), geografías (empresas globales pueden darse cuenta de que no tienen una cultura, sino varias).
Como cientos de empresas en diferentes partes del mundo están participando actualmente en el cuestionario, el benchmarking externo también será posible en un futuro próximo, lo cual ayudará a correlacionar los resultados de negocio con los elementos específicos que más influyen en ellos. Las empresas van a aprender a innovar en base a su propia experiencia y a la experiencia de otras empresas relevantes a su entorno.
En resumen, este modelo acelerará el desarrollo de la innovación como disciplina, por lo que se podrá enseñar y aprender más rápidamente. Suena como una buena noticia para que las empresas puedan progresar en el entorno competitivo y cada vez más cambiante de la liga mundial.
Agustin Ramos
Dícere ToBeinn 