Innovation Is Just A Step Away

Innovation requires change. Changing the world is an empowering vision for many people and companies. How many of us however are ready to accept this may require changing ourselves first?

One single step can be a life changing experience. It can happen anywhere at any point in time of life. There is no need to penetrate the wild forest, travel to no-man’s land to fight against dragons or board a spacecraft to Mars. Actually, the most difficult journey we probably have to make in life may be just taking one step. Those who dare taking the risk can experience the most amazing discoveries of life.

From The Renaissance time 500 years ago, mankind has made tremendous progress in the quality of life by managing science and intelligence. Since then knowledge has grown immensely, and with the appearance of internet, there seems to be no limit to the information at hand. IQ (intelligence) has been the focus of most prestigious awards in recognition of the contributions made to progress. Most of us have trained our brains to think in order to thrive, or at least be able to survive, in this environment.

La innovación está a sólo un paso

La innovación implica cambio. Cambiar el mundo es una visión poderosa para muchas personas y empresas. Sin embargo, me pregunto cuántos estamos dispuestos a aceptar que el cambio debe empezar en nosotros.

Un pequeño paso nos puede cambiar la vida. Puede suceder en cualquier momento y lugar sin necesidad de explorar la selva virgen, sortear olas gigantes hacia un mundo fantástico para matar al dragón o hacer un vuelo espacial a Marte. Los que nos arriesguemos a darlo quizás descubramos lo que nunca hemos visto.

En los últimos 500 años, desde el Renacimiento hasta hoy, la raza humana ha progresado tremendamente en esperanza y, quizás no tanto, en calidad de vida a través de la ciencia y la inteligencia. El conocimiento ha crecido prodigiosamente y, con la aparición de internet, no hay límite a la cantidad de información a nuestro alcance. La inteligencia ha recibido renombrados premios en reconocimiento a su contribución al progreso. Todos hemos sido entrenados a usar nuestro cerebro para crecer o, al menos, sobrevivir en nuestro entorno.

Sustainable Innovation

On February 2, 2015 there was an article in the Spanish newspaper “La Vanguardia” with the title “Proposals from Can Ruti’s personnel reduce the waiting list” (“Can Ruti shortens the waiting list with proposals of their staff”). Can Ruti is one of the big reference hospitals in Barcelona. Whereas long waiting lists are a big problem in the Spanish public health care system, Can Ruti has managed to eliminate the waiting list of patients with programmed surgery in 2014.

Big public institutions seem to protect themselves under the current crisis to justify all kind of budget cuts and the problems they suffer. This is why the example of Can Ruti is a positive and comforting surprise. After confirming at the top of the front newspaper’s page that it was not April Fool’s Day, we wondered what happened in Can Ruti?, how did they manage to do it?, what kind of exorcism did they apply to their internal processes?

The article describes “The trick is that the employees, all their employees, were involved in bringing ideas to organize things differently, in every type of problem they found”. We continue thinking these are tricks, a sudden act of magic, an unexpected insight or illumination. As the ribbon in the parcel, the article adds: “The objective … was met without a negative cost impact.”

Our most sincere congratulations to all personnel from Can Ruti, especially to their Management to be so humble – and right – to count on all the employees to find solutions to the problems that, of course, they all suffer.

We are happy to share this as an example of innovation being not only launching new products or market proposals, but affecting internal processes as well. Silent innovation, the one unsettling the inner guts of an organization, is perhaps the most effective one, the one bringing bigger benefits in the long term. It is the sustainable innovation.

La innovación sostenible

El pasado 2 de febrero se publicó en La Vanguardia un artículo de Ana Macpherson bajo el título “Can Ruti acorta la lista de espera con propuestas de su personal”. Can Ruti es uno de los grandes hospitales de referencia de Barcelona. Y durante el 2014 ha conseguido la proeza de dejar a cero su lista de espera para la mayoría de los pacientes con cirugía programada.

Una noticia así, en estos tiempos de crisis y recortes en que las grandes instituciones parecen escudarse sin rubor tras el negativismo que les infunde la crisis, nos sorprende y nos alienta. Tras confirmar en la cabecera del periódico que no estamos en el día de los Santos Inocentes nos preguntamos: ¿Qué ha ocurrido en Can Ruti? ¿Cómo lo han conseguido? ¿Qué extraño sortilegio han aplicado a sus mecanismos internos?

“El truco ha sido que el personal, todo el personal, se ha implicado y ha aportado ideas para organizar las cosas de otro modo en cada tipo de problema”, nos dice en el artículo. Es así, seguimos viendo este tipo de acciones como un truco, un repentino haz de magia, una bendita iluminación inesperada. Y añade la guinda: “El objetivo… se ha cumplido sin aumentar apenas el gasto.”

Nuestras más calurosas felicitaciones a todo el personal de Can Ruti, y especialmente a su equipo directivo por tener la humildad –y el acierto- de contar con todo el personal de su organización para solventar los problemas que, en el fondo, sufren y son de toda la organización.

The DNA of Innovation

In the introduction to his book «Thinking, Fast and Slow», Daniel Kahneman tells us that in order to make a good diagnosis, a doctor needs to catalog lots of diseases, each one linked to an idea of the possible causes, symptoms, development and consequences, and the necessary interventions to cure or at least mitigate the disease.

Learning medicine consists in part of learning the language of medicine. A deeper understanding of judgments and choices requires a richer vocabulary than is available in everyday language. This experience leads the physician to consciously think about the disease, its diagnosis and its treatment.

However, most of the impressions and thoughts that arise in the mind of the doctor, do it without knowing how they got there. It is the result of their intuition based on their own experience and previous knowledge. The book is about the most common mistakes of intuition. Fascinating!

El ADN de la Innovación

En la introducción a su libro “Thinking, Fast and Slow”, Daniel Kahneman dice que para hacer un buen diagnóstico, un médico necesita catalogar una gran cantidad de enfermedades, cada cual ligada a una idea de las posibles causas, síntomas, desarrollo y consecuencias, y a las intervenciones necesarias para curar o al menos mitigar la enfermedad.

Aprender medicina consiste en parte en aprender el lenguaje de la medicina. Entender más profundamente el catálogo de valoraciones posibles requiere un vocabulario más rico del existente en la vida diaria. Esta experiencia conduce al médico a razonar conscientemente sobre la enfermedad, su diagnóstico y su tratamiento.

Sin embargo, la mayoría de las impresiones y pensamientos que aparecen en la mente del médico, lo hacen de una manera automática, sin saber cómo llegan a su consciencia, fruto de la intuición basada en su propia experiencia y conocimientos adquiridos previamente. El libro trata sobre los errores mas comunes de la intuición. ¡Fascinante!

INTERNAL VS. EXTERNAL BENCHMARKING IN INNOVATION. THE BABSON / DICERE MODEL

Businesses are competitive by nature. This forces them to understand where they are vs. their main competitors. This is why, particularly, big companies spend substantial money to understand their relative positions in the market place. Like in sports, it does not matter how well a team is feeling if they are at the bottom of the league. They are forced to be at the top to thrive or even survive, sometimes at the expense of not enjoying so much the game.

Understanding the position in the league is however of no use to help the team or the company to do better. For this, internal benchmarking is more valuable. Understanding in which positions are they strong and in which others are they weak will help them more to find the support in their strengths to improve their weaknesses and aim higher.

In any case, knowing where one is and where one wants to go is the starting point to develop a plan to win, or at least a plan to improve. This is the power of benchmarking.

Innovation is a discipline in development. By definition, if we knew what we were doing, we would not be innovating. If this is so, what is the value of benchmarking if no one knows exactly what the winning plan is?

COMPARATIVAS (“BENCHMARKING”) INTERNAS Y EXTERNAS EN INNOVACIÓN. EL MODELO BABSON / DICERE

Las empresas son competitivas por naturaleza. Esto les obliga a entender dónde están frente a sus principales competidores. Es por esto que, en particular, las grandes empresas gastan un dinero sustancial para comprender sus posiciones relativas en el mercado. Al igual que en los deportes, no importa lo bien que un equipo se sienta si se encuentran en la parte inferior de la liga. Se ven obligados a estar en la cima para prosperar o incluso sobrevivir, a veces a expensas de no disfrutar tanto del juego.

Entender la posición en la liga, sin embargo, no sirve de mucho para ayudar al equipo o a la empresa a mejorar. Para ello, el benchmarking interno es más valioso. Entender en qué posiciones son fuertes y en cuáles son débiles les ayudará más a encontrar el apoyo en sus fortalezas para mejorar sus puntos débiles y apuntar más alto.

En cualquier caso, saber dónde se está y dónde uno quiere ir es el comienzo para desarrollar un plan vencedor, o al menos un plan de mejora. Este es el poder de la evaluación comparativa interna.

La innovación es una disciplina en desarrollo. Por definición, si sabemos lo que estamos haciendo, no estamos innovando. Si esto es así, ¿cuál es el valor de la evaluación comparativa si nadie sabe exactamente cuál es el plan ganador?

Managing dynamics without manipulating

In one of our interactions with a client during a recent workshop I received a comment about how cleverly I was manipulating the attendants to achieve the results I wanted them to achieve. I took it first as a compliment, confirmed by the positive end result of the workshop and the recognition of the participants.

I remembered to have heard that comment repeatedly many years ago during another series of workshops on organizational effectiveness, as the one responsible of the corporate training program. Hence I am having this reflection.

Dinamizar sin manipular

En una de nuestras interacciones con un cliente durante un taller reciente recibí un comentario acerca de cuan hábilmente estaba manipulando a los asistentes para lograr los resultados que quería alcanzar. Al principio lo tomé como un cumplido, confirmado después por el resultado final positivo del taller y el reconocimiento de los participantes.

Recuerdo haber oído ese comentario en varias ocasiones años atrás durante otra serie de talleres sobre la eficacia de la organización, como responsable del programa corporativo de entrenamiento. De aquí viene esta reflexión.